Glossar

Entdecken Sie KAIZEN™ relevante Begriffe und Definitionen.








80/20-Regel

Das Paretoprinzip, besagt, dass 80% der Ergebnisse mit 20% des Gesamtaufwandes erreicht werden. Die verbleibenden 20% der Ergebnisse benötigen mit 80% die meiste Arbeit.


Andon

Ein visuelles Management-Tool, ausgehend von dem japanischen Wort für "Lampe". Üblicherweise sind Andons Lichter, die auf Maschinen oder Produktionslinien platziert sind, um den Betriebszustand anzuzeigen und das Management, Instandhaltung und andere Arbeiter benachrichtigen. Andons sind üblicherweise folgendermaßen farbkodiert: grün (normaler Betrieb), gelb (Wechsel oder geplante Wartung), und rot (Qualitäts- oder Prozessproblem, Maschinenstillstand) oft kombiniert mit einem akustischen Signal wie Musik oder Alarm. Das Andon-Konzept kann auch dazu genutzt werden, den Projektstatus mit den Farben grün, gelb oder rot mit der Bedeutung "auf Kurs, gefährdet, zu spät" oder um den generellen Geschäftsverlauf anzuzeigen, wie "Zielgerecht, hinter dem Ziel, Ziel verfehlt".


Control chart

Die Qualitätsregelkarte, auch Control Chart genannt, dient der Überwachung von Fertigungsprozessen auf statistischer Basis. Dazu werden Daten, die bei der Prüfung von Stichproben aus einem Fertigungsprozess ermittelt wurden, in ein Formblatt mit Koordinatensystem eingetragen.


Deming Zyklus

Der Deming Zyklus oder PDCA Zyklus (auch als PDSA Zyklus bekannt), ist ein kontinuierliches Qualitätsverbesserungsmodell, bestehend aus einer logischen Sequenz von vier, sich wiederholenden Schritten der kontinuierlicher Verbesserung: Plan, Do, Study (Check) und Act.


Durchlaufzeit

Die gesamte Zeit, die von dem Zeitpunkt, an dem eine Kundenanfrage eingegangen ist, bis das fertige Produkt für den Versand zum Kunden bereit ist, verstrichen ist. In der Dienstleistungsbranche, ist es die gesamte verstrichene Zeit von dem Zeitpunkt, an dem ein Kunde seine Bedürfnisse äußert, bis zum dem Punkt, an dem diese Bedürfnisse befriedigt sind.


Ergebnisorientiertes Management

Management by Results ist ein, verglichen mit dem Management by Objectives, relativ autoritäres Führungskonzeption, bei der die Mitarbeiter-Aktivitäten bewusst auf eine begrenzte Zahl von ergebnisrelevanten Aufgaben eingeschränkt werden, um ein konzentiertes und qualitätsförderndes Arbeitsverhalten zu ermöglichen.


Flexible Personalbesetzung (Shojinka)

Shojinka bedeutet "flexible Arbeitskraft-Linie" und die Fähigkeit die Linie anzupassen, um die Produktionsanforderungen mit jeder Anzahl an Arbeitern und geforderten Änderungen zu erfüllen. Manchmal wird es im englischen "labor linearity" genannt und bezieht sich auf die Fähigkeit ein Fließband auszugleichen, selbst wenn das Produktionsvolumen nach oben oder unten schwankt.


Funktionsübergreifendes Management

Die abteilungsübergreifende Koordination ist zur Realisierung von strategischen und politischen Zielen von KAIZEN™ und Total Quality Management erforderlich. Die entscheidende Bedeutung liegt in der Konsequenz, Ziele zu erreichen.


Fünf S (5S)

5S ist ein einfaches Instrument zur Organisation des Arbeitsplatzes auf eine saubere, effiziente und sichere Weise, um so die Produktivität und das visuelle Management zu steigern und für die Einführung von standardisierter Arbeit zu sorgen.

  • 5S Seiri; ordnen, frei machen, klassifizieren
  • 5S Seiton; ausrichten, vereinfachen, in Ordnung bringen,
  • 5S Seiso; kehren, glänzen, schrubben, reinigen und prüfen
  • 5S Seiketsu; standardisieren, stabilisieren, Konformität
  • 5S Shitsuke; erhalten, Selbstdisziplin, Standardisierung

Gemba (oder GENBA)

Ein japanisches Wort, das wörtlich "der reale Ort" bedeutet. Beim Gebrauch im Kontext von KAIZEN™, bezieht sich Gemba üblicherweise auf den Ort, an dem Kundennutzen erzeugt wurde, wie zum Beispiel die Produktionsstätte. Im weiteren Sinne bezieht sich Gemba auf jeden Ort in einem Unternehmen, an dem Arbeit ausgeführt wird; so kann man ein Maschinenbau Gemba, ein Vetriebs Gemba, ein Accounting Gemba, etc. haben.


Grundlagen von KAIZEN™

Die drei Grundsätze und sieben Konzepte von KAIZEN™, die als eine Grundlage für die Systeme und Instrumente dienen, die für die Implementierung von kontinuierlicher Verbesserung und Total Quality Management erforderlich sind und die die Kultur und Denkweise der Führung einer Organisation prägen.


Hanedashi

Automatisches Auswerfen von Teilen. Teile können manuell in eine Maschine eingelegt werden, aber wenn der Zyklus abgeschlossen ist, wird das bearbeitete Teil automatisch ausgeworfen, sodass der Bediener einfach die neue Arbeit einlegen kann und das ausgeworfene Teil zum nächsten Prozess rücken kann, dadurch wird die Durchlaufzeit verringert.


Just-in-Time (JIT)

Just-in-Time ist ein System, das Teile basierend auf der Kundennachfrage durch die Produktion zieht, anstatt Teile auf der Grundlage der prognostizierten Nachfrage durch die Produktion zu schieben. Diese Technik kann mit Hilfe verschiedener Lean-Instrumente implementiert werden, wie beispielsweise einem kontinuierlichen Strom, Heijunka, KANBAN, standardisierter Arbeit und Taktzeit. Just-in-Time Ergebnisse beinhalten in line-balancing, one-piece flow, wenig oder keinen überschüssigen Materialbestand.


KAIZEN™

Ein japanischer Begriff, der "Veränderung zum Besseren" bedeutet. KAIZEN™ ist ein langfristiger Ansatz um kleine, inkrementelle Veränderungen in Prozessen zur Verbesserung der Effizienz und Qualität zu erreichen. KAIZEN™ wurde durch Masaaki Imai in seinem Buch 'KAIZEN™: The Key To Japan's competitive Success.' popularisiert.


KAIZEN™ Kultur

Eine Organisationskultur, die auf drei Prinzipien basiert - Prozess und Ergebnisse, systematisches Denken und vorurteilsfrei.


KAIZEN™ Vorschlagswesen

Das KAIZEN™ Vorschlagswesen ist ein essentieller Teil des Individuum-orientierten KAIZEN™. Das Design wird vorsichtig gezeichnet, implementiert und kommuniziert. Gewissenhafte Beachtung gilt dem Top-Management, dessen Reaktionsfähigkeit und der Entwicklung eines Systems von Feedback, Anerkennung und Belohnung.


KANBAN

Ein Planungstool für den Materialbedarf in der Just-in-Time Produktion und Bestandskontrollsystem von Toyota entwickelt. KANBAN wird oft als ein zentrales Element der leanen Produktion gesehen und ist vermutlich die am meisten verwendete Art eines Pull-Signal-Systems. KANBAN steht für ein visuelles Zeichen (Kan - Karte, Ban - Signal). Auf der Basis von automatischem Nachschub (durch Signalkarten, die anzeigen, wann Waren benötigt werden), ist der Fluss von Waren mit externen Zulieferern und innerhalb der Fabrik und den Kunden reguliert. Dieses System wird "KANBAN" genannt.


Kernprozess

Bei den Kernprozessen handelt es sich um die Wertschöpfungsprozesse in einem Unternehmen. Der Kernprozess umfasst alle direkt auf den Kunden gerichteten Prozesse, die die Kernkompetenzen des Unternehmens darstellen und über die es sich vom Wettbewerb differenziert.


muda

Als Verschwendung (Muda) bezeichnet man alles ausser dem Minimum an Aufwand für Betriebsmittel, Material, Platz und Arbeitszeit, das für die Wertsteigerung eines Produktes unerlässlich ist. Es sind also jene Aktivitäten, die Ressourcen verbrauchen, aber für den Kunden keinen Wert oder Nutzen erzeugen.


Muda-Walk

Bei Dem Muda-Walk handelt es sich um eine Verschwendungsanalyse im Unternehmen, die mit einem intensiven und fokussierten Rundgang am Arbeitsplatz (Gemba) verbunden ist. Der Muda-Walk soll - durch richtiges Hinsehen - zeigen, wo es Potenzial für Verbesserungen, Verschweungungsreduzierung etc. in den Abläufen und Strukturen gibt.


Nicht-statistische Qualitätskontrolle

Die meisten Qualitätskontrollen sind nicht-statistisch. Besonders der Teil, der mit Human Resources zu tun hat. Elemente sind Selbstdisziplin, Moral, Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen und Standardisierung. Statistik ist nur ein Instrument in der Qualitätskontrolle und ist in Bezug auf Menschen und Methoden bedingt einsetzbar.


One-Piece-Flow

One-Piece-Flow Produktion ist, wenn ein Teil nach dem anderen gefertigt wird und dann zum nächsten Prozess weitergereicht wird. Unter den Vorteilen für One-Piece-Flow sind 1.) das schnelle Erkennen von Defekten um einer großen Charge von Defekten vorzubeugen, 2.) kurze Durchlaufzeiten der Produktion, 3.) reduzierte Material- und Bestandskosten und 4.) Gestaltung der Equipments und des Arbeitsplatzes in Minimalgröße.


PDCA

Der Deming Zyklus oder PDCA Zyklus (auch als PDSA Zyklus bekannt), ist ein kontinuierliches Qualitätsverbesserungsmodell, bestehend aus einer logischen Sequenz von vier sich wiederholenden Schritten von kontinuierlicher Verbesserung und ständigem Lernen: Plan, Do, Study (Check) und Act.


Policy Deployment

Konzept, bei dem die strategischen Geschäftsziele eines Unternehmens auf die verfügbaren Ressourcen abgestimmt und auf allen Hierarchieebenen weiter vermittelt werden, um alle Mitarbeiter an diese gemeinsamen Ziele zu binden.


Quality Function Deployment (QFD)

QFD ist eine Methode zur kunden- und marktorientierten Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Wesentliches Merkmal von QFD ist die Trennung von Anforderungen und ihrer technischen Umsetzung.


Radardiagramm

Ein Radar-Diagramm ist eine grafische Darstellung der Differenzen zwischen den tatsächlichen und optimale Performance. Es ist nützlich für die Definition von Leistung und die Stärken und Schwächen.


Richtlinien

In Japan wird dieser Begriff genutzt um lang- und kurzfristige Management-Prioritäten zu beschreiben, ebenso wie jährliche Ziele. Die Richtlinien setzen sich sowohl aus Zielen, wie auch aus Maßnahmen (Zwecke und Mittel) zusammen. Ziele (Kontrollpunkte) sind üblicherweise quantitative Werte, die vom Top-Management bestimmt wurden, wie beispielsweise Vertrieb, Profit und Marktanteil. Maßnahmen (Kontrollpunkte) sind die spezifischen Aktionsprogramme, die zur Erreichung dieser Ziele entworfen wurden.


SDCA Cycle (Standardize, Do, Check, Act)

Eine Verfeinerung des PDCA Zyklus. Wurde eine Verbesserung umgesetzt, die sich als geeignet erwiesen hat, so wird sie als Standard festgelegt und dauerhaft in den jeweiligen Prozess des Unternehmens integriert. Dazu wird der sogenannte SDCA-Zyklus modifiziert.


Shojinka

Shojinka bedeutet Flexible Mitarbeiterschaft. Als Shojinka wird ein Mitarbeiter bezeichnet, der einen hohen Flexibilitätsgrad besitz und somit in einer Reihe von Aktivitäten im Produktionsprozess eingesetzt werden kann. Eine Flexibilisierung geht ferner im Rahmen des Selbstmanagements mit einer Verflachung der Hierarchiepyramide einher. Die Mitarbeiter erhalten einen höheren Autonomiegrad und treffen Entscheidungen selbstständig.


Statistische Qualitätskontrolle (SQC)

Die Nutzung von statistischen Instrumenten (Pareto Charts, Histogramme, Check Ursache-und-Effekt Diagramme, etc.) um sicherzustellen, dass die Maschinen innerhalb der akzeptablen Toleranzen sind oder um Qualitätsprobleme während der Nutzung der Instrumente zu lösen.


TAKTzeit

Ein entscheidendes Element beim Ausgleichen von Single Piece Produktionsflüssen. TAKTzeit wird berechnet, indem der gesamte tägliche Kundenbedarf von fertiggestellten Einheiten durch die gesamte Anzahl an Produktionsminuten oder -sekunden, die in einem Zeitraum von 24 Stunden gearbeitet wurden, geteilt wird.


Total Productive Maintenance (TPM)

TPM hat die Maximierung der Effektivität der Anlagen bei gleichzeitig effizientem Einsatz der Ressourcen zum Ziel. Dabei bedient sich TPM der umfassenden, vorbeugenden und zustandsorientierten Instandhaltung, die über die gesamte Lebensdauer der Anlagen anhält.


Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) beschreibt eine Unternehmensphilosophie, bei der in allen Bereichen eines Unternehmens der Qualität von Produkten und Leistungen ein zentraler Stellenwert eingeräumt wird. Ziel ist die volle Kundenzufriedenheit.


Toyota Produktionssystem (TPS)

Hierbei handelt es sich um ein Produktionsverfahren für die Serienproduktion, bei der die Produktivität der Massenproduktion mit den hohen Qualitätsansprüchen der Werkstattfertigung verbunden wird.


Unternehmenskultur

Die Werte und Verhaltensweisen, die zu einem einzigartigen sozialen und psychologischen Umfeld in der Organisation beitragen.


Upstream Management

Upstream-Management bezieht sich auf die „Beherrschung vorgelagerter Prozesse“ (Imai, 1992) und läßt sich anwendungsbezogen definieren als partnerschaftliehe und vertrauensvolle Zusammenarbeit sowie weitgehende Verzahnung mit Lieferanten. Bestehende Unternehmensgrenzen sollen überwunden werden, um neue Energie- und Leistungsreserven zu erschließen.


Visuelles Management

Der Begriff des Visuellen Managements beschreibt unternehmensweite Systeme und Standards, die es ermöglichen Informationen über betriebliche Prozesse jederzeit für alle Mitarbeiter sichtbar zu machen.


Warusa-Kagen

Ein Begriff aus dem TQC, der sich auf Dinge bezieht, die noch keine Probleme sind, aber trotzdem nicht wirklich richtig sind. Sie sind oft der Ausgangspunkt für Verbesserungsmaßnahmen, wenn man sie nämlich vernachlässigt, können sie sich zu ernsthaften Problemen entwickeln. Im Gemba sind es üblicherweise die Bediener, die Warusa-Kagen zuerst wahrnehmen und die sich dadurch an der Frontlinie der Verbesserung befinden.


Water-Spider (Mizusumashi)

Eine Person, die die gesamte logistische Arbeit wie dem Bringen von Bauteilen, Rohstoffen, etc. in kleinen Mengen zu den Arbeitstationen steuert, um Bestände innerhalb eines Arbeitsprozesses zu minimieren. Dies erlaubt es, Maschinen näher zusammen zu stellen und erspart es dem Bediener seine/ihre Durchlaufzeit unterbrechen zu müssen und minimiert dadurch Transport-Muda. Water Spiders sind üblicherweise erfahrene Arbeiter. Sie wissen, wo benötigte Teile oder Rohstoffe gelagert werden und bedienen mehrere Arbeitsstationen.


Wertstrom-Abbildung

Erstellen eines visuellen Bildes der aktuellen Situation oder wie Material und Information vom Zulieferer, durch die Herstellung zum Kunden fließt. Die gesamte Durchlaufzeit, die Taktzeiten der Prozesse und die value-added times (Zeiten, während derer Kundenwert erzeugt wird) werden gemessen. Der zukünftige Status wird basierend auf erwünschten Zielen, Marktbedingungen und der strategischen Planung für das Unternehmen geschaffen.


Yokoten

Yokoten ist ein japanisches Wort, das "horizontaler Einsatz" bedeutet und sich auf die Praxis des Übernehmens von guten KAIZEN™ Ergebnissen in einem Bereich in einem anderen Bereich bezieht. Yokoten kann sich auch auf das "kopieren" von Ideen für das Produktdesign, Geschäftsprozesse, bessere Maschineneinstellungen, Materialien oder Methoden generell beziehen. Yokoten erfordert eine Kultur des "go and see" Informationsaustausch zwischen Abteilungen, sowohl für Erfolge wie auch für Misserfolge. Innerhalb der 8 Schritte des praktischen Problemlöseprozesses, bekannt als TBP (Toyota Business Practice), erfolgt die Yokoten-Aktivität in 8 Schritten:

  • Klären des Problems
  • Aufschlüsseln des Problems
  • Ein Ziel festsetzen
  • Die Hauptursache analysieren
  • Gegenmaßnahmen entwickeln
  • Gegenmaßnahmen prüfen und bestimmen
  • Bewertung von beidem, Ergebnisse und Prozess
  • Erfolge standardisieren, von Misserfolgen lernen

Yokoten ist ein Erfolgsmultiplikator und ein essentieller Teil des langfristigen Erfolgs in einer leanen Kultur. Yokoten kann aber auch einen großen Einfluss auf kurzzeitige Ergebnisse haben.


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