Das KAIZEN-Institut feiert sein 25-jähriges Bestehen. KAIZEN-Guru und Gründer des Unternehmens, Masaaki Imai, spricht über aktuelle Herausforderungen an Top-Manager, über die Probleme von GM, über die Waghalsigkeit kurzfristiger Unternehmensstrategien,  über KAIZEN als Unternehmenskultur und über sein drittes Buch.

 

Was fasziniert Sie an KAIZEN am meisten?

Was mich immer wieder an der Idee von KAIZEN beeindruckt, ist die motivierende geistige Haltung, die dahinter steht. Dieser „mindset“ hat bereits viele Firmen unterstützt und zu einer positiven Entwicklung beigetragen. KAIZEN kommt aus Japan. Wenn man nach Japan schaut, dann sieht man, was KAIZEN für einen Einfluss hat. Man kann in vielen Produktionsstätten sehen, was KAIZEN – beispielsweise im Qualitätsmanagement – bewirkt hat: z.B. Kostenersparnisse und erhebliche Fortschritte in der Instandhaltung. Vieles, was KAIZEN heute tut, ist ursprünglich in Japan entwickelt worden.

 

Das KAIZEN-Institut feiert sein 25-jähriges Bestehen. Was war KAIZEN damals und was ist KAIZEN heute?

In den ersten Jahren habe ich KAIZEN so beschrieben: KAIZEN ist ein Ansatz, der japanischen Firmen hilft, Methoden zu entwickeln, um ihre Management-Prozesse zu optimieren. In meinem ersten Buch habe ich hauptsächlich davon geschrieben, wie toll japanische Firmen sind, im Vergleich zu anderen, die nicht so gut sind. Darüber haben sich einige Menschen bei mir beschwert (lacht). Und sie haben Recht! Jetzt sehe ich es anders und sage: KAIZEN ist eine treibende Kraft für positive Entwicklungen im Management. Es geht nicht um Japan und auch nicht um andere Länder, sondern um eine übergreifende Denkweise. KAIZEN ist universell. KAIZEN lässt sich in allen Management-Bereichen anwenden. Zusammenfassend kann ich sagen: KAIZEN ist ein übergreifender Ansatz mit einem umfassenden Anspruch – unabhängig vom Land und vom industriellen Sektor.

 

Sie sagen KAIZEN lasse sich in allen Management-Bereichen anwenden. Aber kommt KAIZEN nicht eigentlich aus der Produktion?

Ja, ursprünglich. Aber auch wenn KAIZEN in Produktionsfirmen entwickelt wurde, so muss man heute sehen, dass KAIZEN längst nicht mehr nur ein Thema für die Produktion ist, sondern auch für alle anderen Unternehmensbereiche.

 

Für welche zum Beispiel?

Design, Entwicklung, Produktion, Qualitätsmanagement, Verwaltung, Finanzen, Marketing, Vertrieb, Recht – ganz gleich in welchem Segment, man kann KAIZEN auf alle Bereiche des Managements ausweiten.

Auch für den Dienstleistungssektor wird KAIZEN immer wichtiger. Also nicht nur Produktion, sondern auch Service. KAIZEN wird heute von Regierungen eingesetzt, in Krankenhäusern, im Universitäts-Management, im Handel und Finanz-Management – eigentlich in fast allen Lebensbereichen.

 

Was sind die wichtigsten Entwicklungen von KAIZEN in den vergangenen 25 Jahren?

Im Prinzip die drei, die ich eben genannt habe. Erstens: KAIZEN ist ein übergreifender, umfassender Ansatz. Zweitens: KAIZEN ist ein Ansatz für alle Unternehmensbereiche. Und drittens: KAIZEN hat eine zunehmende Bedeutung im Dienstleistungssektor. Diese drei Punkte sind für mich, die wichtigsten Dinge, die in den vergangenen 25 Jahren passiert sind.

 

Was ist der „benefit“ von KAIZEN?

Wenn man KAIZEN ins Business einführt, dann hat man mehr Widerstandskraft gegenüber den Hochs und Tiefs des Marktes. Hochs und Tiefs gab es schon immer. Und wir sich auch schon durch viele Rezessionen gegangen, oder gar eine Depression. Firmen, die „normal“ arbeiten, sind ständig von Ängsten getrieben. Wenn man KAIZEN einsetzt, dann ist man auf die Herausforderungen des Marktes vorbereitet.

 

KAIZEN ist die ständige Veränderung zum Besseren. Ist das nicht furchtbar anstrengend?

Nein, denn wenn man nur eine einzige Veränderung einleitet, hat man zehn Mal so viele Verbesserungsmöglichkeiten. Es gibt also keine Alternative, als sich auf den Weg der ständigen Verbesserung zu machen.

 

Was ist eigentlich der Unterschied von KAIZEN und Lean?

Die meisten sprechen von KAIZEN und Lean im gleichen Atemzug. Ich erkläre es so: Wenn man KAIZEN erfolgreich anwendet, dann ist man auch erfolgreich in Lean. Meine Definition für Lean ist: mit minimalem Aufwand die maximale Leistung erzielen. Das heißt, es gibt keine Verschwendungen mehr.

 

Was für Voraussetzungen braucht ein Unternehmen, um KAIZEN einzuführen?

Man braucht genau drei Dinge. Erstens: das Commitment des Top-Managements. Zweitens: das Commitment des Top-Managements. Und drittens: das Commitment des Top-Managements (lacht). Das hört sich einfach an, aber die meisten vergessen diese drei Punkte und starten aus der Mitte heraus, ohne die Zusage des Top-Managements zu haben. Doch das funktioniert nicht. Denn wenn die Spitze eines Unternehmens nicht dahinter steht, dann passiert auch nichts. Das Top-Management muss direkt involviert sein und sich zu KAIZEN bekennen. Denn das Top-Management hat Einfluss und hat die Ressourcen.

 

Wenn KAIZEN so viele Vorteile mit sich bringt, warum macht es dann nicht jedes Unternehmen?

Das ist etwas, worüber ich schon seit etwa zehn Jahren nachdenke. Es gibt so viele gute Firmen, die KAIZEN und Lean anwenden und die sehr profitabel dadurch geworden sind. Darüber sind bereits viele Bücher und Artikel geschrieben worden. Wenn man sich dann aber weltweit die absolute Zahl der Firmen ansieht, die KAIZEN – wie Toyota – als etabliertes System eingeführt haben, dann sind das nur sehr wenige. Es sind weltweit noch nicht mal 1%. Dafür gibt es mehrere Gründe. Es wurde zwar viel geschrieben und es gibt viele Theorien, aber die Mehrheit der Menschen, findet das, was sie lesen zwar interessant, aber sie nimmt es sich nicht zu Herzen. Vielleicht verstehen die Menschen auch einfach nicht, welchen großartigen Vorteil sie davon haben könnten. Das mag ein Grund sein. Ein anderer Grund, den ich für wichtiger halte, ist die Corporate Governance.

 

Das müssen Sie erklären...

Es gibt hauptsächlich zwei Gruppen von Menschen, die eine Firma beeinflussen: Manager und Stakeholder. Die Stakeholder sind beispielsweise Aktionäre, Kunden, Lieferanten und sonstige Vereinigungen. Die Aktionäre haben den größten Einfluss. Das Problem der Coroprate Governance ist, dass Aktionäre sehr kurzfristig orientiert sind. Sie schauen nur auf das nächste Quartal. Wie hoch ist der Umsatz? Wie hoch ist die Dividende? Dadurch, dass die Aktionäre kurzfristig orientiert sind, hat das Management keine anderen Möglichkeiten als den kurzfristigen Wünschen der Aktionäre zu folgen. Sie bevorzugen kurzfristige Ziele, anstatt langfristige Ziele einzuführen. Doch KAIZEN ist ein langfristiges Projekt ist. Denn KAIZEN hat den Anspruch, die Unternehmenskultur zu verändern. Ich würde sogar soweit gehen und sagen: KAIZEN ist nicht nur langfristig, KAIZEN ist für immer! Nehmen wir Toyota. Toyota hat KAIZEN 1945 eingeführt und tut es heute noch. Das Problem ist, dass viele Manager gar nicht so lange im Voraus planen können. Denn sie wissen ja gar nicht, ob sie in zwei oder drei Jahren nicht schon gefeuert werden.

 

Wer muss sich verändern? KAIZEN oder das Management?

KAIZEN muss so verändert werden, dass das Management es akzeptiert. Wie das funktioniert, ist ein großes Geheimnis. Es ist unsere Aufgabe glasklar zu sein und das Top-Management zu erreichen, zu überzeugen und zu involvieren. Die Antwort dazu werde ich in meinem neuen Buch geben.

 

Wann wird Ihr neues Buch denn erscheinen?

Im kommenden Jahr. Es heißt „Trinity“.

 

Wir haben viel über Manager gesprochen. Welchen Einfluss haben die Mitarbeiter?

Mitarbeiter sind für westliche Firmen vor allem eines: teuer. In Japan sind sie ein „asset“. Wenn westliche Firmen an Produktivität denken, dann denken sie meistens an die Produktivität ihrer Maschinen. Wie schnell kann eine Maschine sein? Wie viel wird in einer bestimmten Zeit produziert? So versucht man, die Stückkosten zu reduzieren. Taiichi Ohno, er hat KAIZEN bei Toyota eingeführt, hat das Produktionssystem mit Lean grundlegend verändert.

 

Wie hat Taiichi Ohno das gemacht?

Er hat damals gehört, dass die Amerikaner 80x produktiver sind als die Japaner. Doch er konnte sich nicht vorstellen, dass die Amerikaner auch 80x mal intelligenter sein sollten. Daraufhin hat er sich genauer angeschaut, wie die Menschen gemanagt werden. Kichiro Toyoda, der Sohn von Sakichi Toyoda, dem Firmengründer von Toyota, sagte: „Innerhalb von drei Jahren müssen wir die Produktivität der Amerikaner erreicht haben. Dafür müssen wir die Menschen produktiver machen.“ Damals war es so, dass an jeder Maschine ein Arbeiter arbeitete. Als Toyoda durch die Werkshallen lief und nach Muda, also Verschwendungen, suchte, ist ihm die Lösung eingefallen. Er begann, das System so zu verändern, dass erst ein Mitarbeiter für zwei Maschinen verantwortlich gemacht wurde. Dann, nach einer Weile, war er nicht mehr für zwei sondern für vier Maschinen zuständig. Das hat die Produktivität erhöht. Nicht die Maschinen-Produktivität, sondern die Produktivität der Menschen. Das war der Unterschied. Mitarbeiter arbeiten in der Regel acht Stunden, doch die Maschinen können weiter laufen. Es geht darum, das Maximum aus der verfügbaren Zeit herausholen und die Zeit der Menschen nutzbar zu machen. Das ist der Basis-Anspruch. Alles, was Taiichi Ohno später getan hat, basierte auf diesem Konzept.

 

Gibt es noch mehr Geschichten von Taiichi Ohno? Sie haben ihn ja persönlich gekannt.

Taiichi Ohno war mein Mentor. Es gibt viel über ihn zu erzählen. In meinem dritten Buch wird es viele Geschichten geben. Wir waren viel gemeinsam auf Reisen. In Amerika, Australien, Neuseeland... Ich habe sogar Golf mit ihm gespielt.

 

Sind Sie ein guter Golfspieler?

Meine Frau spielt besser. Eigentlich sind wir ein sehr friedliches Ehepaar, aber auf dem Golfplatz streiten wir uns immer (lacht).

 

Mitarbeiter, Qualität, Kosten, Logistik, Sicherheit, Technologie und Umwelt – auf alle diese Faktoren nimmt KAIZEN Einfluss. Welche Faktoren sind aktuell am wichtigsten?

1968 habe ich mein erstes Buch geschrieben. Zu dieser Zeit hat sich die Mehrheit der Top-Manager vor allem mit Faktoren wie Qualität, Produktivität und Kostenredzierung befasst. In den vergangenen zehn bis 15 Jahren hat sich das Interesse dann vor allem auf Lean gerichtet, außerdem auf das Supply-Chain-Management. Im Supply-Chain-Management sind die wichtigsten Faktoren Menschen, Materialien und Informationen. Jetzt liegt die Aufmerksamkeit auf dem Flow. Man kann sagen, dass der Flow die Basis für Lean und für das Supply-Chain-Management ist.

 

Was ist Ihre Definition vom Flow?

Flow ist Flow. Alles muss in einen ununterbrochenen, kontinuierlichen, reibungslosen Fluss sein. Alles, was den Flow unterbricht, ist eine Aufgabe für KAIZEN. Wenn man ein Problem lösen möchte, muss man sich immer den Flow ansehen, denn da, wo der Flow unterbrochen ist, gibt es eine Möglichkeit für KAIZEN. Und wenn man das zur Perfektion treibt, dann wird man so gut wie Toyota. Lean löst alle Probleme.

 

Das hört sich doch eigentlich ganz einfach an. Was machen die Firmen aus Ihrer Sicht denn meistens falsch? General Motors zum Beispiel?

Firmen wie GM und Chrysler haben versagt, weil sie operative Fehler gemacht haben. Als Automobilhersteller hat man eigentlich nur drei Aufgaben: designen, produzieren, verkaufen. Diese drei Funktionen wurden verfehlt, weil sie nicht das Toyota-Produktionssystem eingeführt haben. Stattdessen sind die Firmen bei ihren alten Produktionssystemen geblieben. Dann sind sie Pleite gegangen. Jetzt gehen sie durch den Restrukturierungsprozess und sind wieder zurück im Geschäft. Sie glauben, sie haben ihre Probleme gelöst. Aber ich glaube das nicht.

 

Warum nicht?

Was sie sehr erfolgreich getan haben, war die finanzielle Restrukturierung. Aber sie haben keine operative Restrukturierung eingeleitet. Sie haben nichts an der Art und Weise geändert, wie Menschen Autos produzieren. Ich kann Ihnen auch sagen, woran das liegt. Das Management kümmert sich gerne um das Design und den Verkauf. Aber für Gemba, die Produktion, interessiert sich das Top-Management meistens nicht so sehr. Aber Lean und Just-in-time kommt vom Gemba. Doch wenn sich das Top-Management nicht für Gemba interessiert, dann schaffen es Firmen nicht, dort etwas zu verändern. KAIZEN beginnt immer beim Gemba. Wenn ich höre, dass GM vom „neuen GM“ redet. Haha, das ich nicht lache. Die belügen sich selbst. Go change! Das ist kein neues GM, es ist dasselbe alte GM.

 

Sie reisen viel und haben KAIZEN bei Firmen auf der ganzen Welt gesehen. Welchen Einfluss haben regionale oder kulturelle Unterschiede auf KAIZEN?

Es gibt keine Unterschiede zwischen den Ländern. An dieser Stelle komme ich wieder auf das Top-Management zurück: Wenn es in einer Firma in Kenia einen Top-Manager gibt, der KAIZEN einsetzt, dann funktioniert das genauso wie in Brasilien oder sonst wo. Umgekehrt kann es in New York eine furchtbar schlechte Firma geben. Es liegt nicht am Land, sondern am Top-Management.

 

Von Afrika, über Asien, Amerika und Europa – das KAIZEN-Institut ist in 26 Ländern vertreten. Sie agieren in hoch entwickelten Ländern genauso wie in Schwellenländern. Da muss es doch Unterschiede geben.

Natürlich muss man die Kultur eines Landes mit einbeziehen. Aber die Herangehensweise ist die gleiche. Wenn es viel Muda gibt, muss man es entfernen. Egal welches Land sie nehmen, Muda ist immer da. Wenn man die Probleme löst, erreicht man den Flow und die Veränderung. Es ist immer dasselbe Prinzip.

 

Wie ist die japanische Mentalität im Vergleich zur deutschen? Was können wir von den Japanern lernen?

In Japan ist die Kundenorientierung größer. Grundsätzlich sind die Deutschen und die Japaner in ihrem Denken aber sehr ähnlich. Ordnung, Struktur, Stabilität – das sind für beide Länder wichtige Faktoren. Es gibt aber einen großen Unterschied. Japanische Manager sind mehr im Gemba. Das ist ihr Erfolg!

 

Können Sie dazu eine Geschichte erzählen?

Sakichi Toyoda, der Firmengründer von Toyota, hat immer über neue Innovationen nachgedacht. Wenn er etwas geplant oder gezeichnet hatte, dann wollte er es sofort testen. Deshalb hat er sein eigenes Haus mitten auf seinem Fabrikgelände gebaut. Sein Sohn, Kichiro Toyoda, ist dort groß geworden. Im Alter von drei oder vier Jahren hat er zwischen den Webstühlen verstecken gespielt. Er hat sich sehr mit der Fabrik verbunden gefühlt. Auch viel später noch als er der Präsident der Firma war. Es konnte noch so heiß sein, er ist immer in der Fabrik unterwegs gewesen. Das war ein Teil seiner Mentalität. Das ist sehr wichtig! Vor ein paar Jahren wiederum wurde in Kalifornien das 20-jährige Bestehen von Nummi, dem Joint Venture zwischen GM und Toyota, gefeiert. Der Chef von GM ist eingeladen worden, um sich die Fabrik anzusehen. Er hat zugesagt und ist gekommen. Aber als es dann darum ging, einen Produktionsrundgang zu machen, hatte er plötzlich keine Zeit mehr. Das ist typisch. Amerikaner interessieren sich nicht so sehr für Gemba. Bessere Technologien, neue Autos, mehr Geld für Werbung? Jaaa! Aber Gemba? Öhhh.

 

Wie ist die aktuelle Situation für japanische Autohersteller?

Der Wettbewerb in Japan ist sehr hart. Natürlich wäre es am besten, wenn alle ihre Autos mit KAIZEN herstellen würden. Dann würden sie überleben.

 

Und wie beurteilen Sie den derzeitigen Zustand der Weltwirtschaft?

Ich hoffe sie erholt sich. Viele Firmen verändern sich, so dass man hoffen kann, dass die Krise nicht zurückkommt. China dominiert den Markt. Es ist eine gute Zeit, um KAIZEN einzuführen. Denn ohne Frage, das Business wird immer schwieriger.

 

Leben Sie KAIZEN auch in Ihrem Privatleben?

Oh, da fragen Sie besser meine Frau. Sie erzählt manchmal, dass ich im Schlaf von KAIZEN rede. Ansonsten fällt mir so spontan nur ein ganz einfaches Beispiel ein. In meinem Alter muss ich vorsichtig laufen und darauf achten, dass ich nicht stolpere. So versuche ich, bei jedem Schritt meine Füße besonders hoch zu heben. Das ist meine kleine KAIZEN-Übung. Das tue ich jeden Tag.

 

Haben Sie eine Lebensphilosophie oder einen bestimmten Grundsatz?

Ich will mich immer verbessern und niemals aufhören zu denken, dass es nicht noch besser geht. Das ist das KAIZEN-Prinzip und das ist auch mein persönlicher Grundsatz.

 

Womit beschäftigen Sie sich momentan?

Mit meinem Buch. Dieses Buch spielt eine wichtige Rolle für meine Karriere und für das zukünftige Business des KAIZEN-Institut. Ich richte meinen Fokus im Moment sehr stark darauf, denn es soll ja nächstes Jahr erscheinen.

 

Was ist Ihre Vision für die Zukunft von KAIZEN?

KAIZEN soll noch eine wichtigere Rolle spielen, Firmen darin zu unterstützen, Verschwendungen zu eliminieren und mit minimalem Aufwand die maximalen Leistung erreichen. Lean zu werden...

 

Und was ist Ihre Vision für das KAIZEN-Institut? Sie sind mittlerweile 80 Jahre alt. Wer wird Ihr Nachfolger?

Ich werde 111. Somit habe ich noch genug Zeit. Das KAIZEN-Institut ist sehr gut aufgestellt. Ich bin so etwas wie das Symbol des Instituts. In das operative Geschäft bin ich nicht mehr sehr stark involviert. Wir sind mittlerweile ein globales Unternehmen. Jede Landesniederlassung trägt die Verantwortung für den eigenen Markt.

 

Aber sie müssen sich doch trotzdem schon einen Nachfolger ausgeschaut haben.

Ja, es gibt Leute, die meine Nachfolge antreten könnten.

 

Aber ernannt wurde noch niemand?

Nein, ich habe ja noch ein paar Jahre!

 

Herr Imai, können Sie mir noch eines verraten: Wer soll unbedingt Ihr Buch lesen?

Alle Top-Manager!

 

Diese Antwort liegt auf der Hand. Aber gibt es nicht eine bestimmte Person?

Doch, Herr Marchionne, der Präsident von Fiat.

 

Das Interview führte Jana Kern